Goede bedoelingen zijn niet genoeg: verandering vraagt een infrastructuur

Officieel is ze al sinds 15 april DG-af, maar toch maakt ze half mei nog tijd voor dit interview. Over haar motivatie is ze duidelijk: alles om een impuls te geven aan ‘de beweging’ om te komen tot een betere publieke dienstverlening.

Die strijdvaardigheid, gecombineerd met een positieve grondhouding en een onvermoeibaar vermogen om te verbinden, typeert hoe de meeste mensen Christa de afgelopen jaren hebben leren kennen. Als programma-DG Werk aan Uitvoering en als lid van de Stuurgroep van de Staat van de Uitvoering. Haar observaties over de stroperigheid van het systeem zijn scherp en eerlijk. Toch blijft ze optimistisch over het doorbreken van de hardnekkige patronen en gericht op verbetering.

Een vastdraaiend systeem

Drie jaar geleden startte Christa Klijn als programma-DG Werk aan Uitvoering. Ze nam ervaring mee uit het bedrijfsleven (Nationale Nederlanden en ING Groep) en was zeven jaar actief in de publieke dienstverlening, de laatste jaren als bestuursvoorzitter van het CIZ. Wat heeft ze in die drie jaar geleerd dat ze toen nog niet wist?

Christa: ‘Ik wist dat mensen en ondernemers soms onnodig veel tijd en energie kwijt zijn om hun weg te vinden binnen de overheid. En ook dat sommige regels voor publieke dienstverleners nauwelijks of gewoon niet uitvoerbaar zijn. Maar wat ik toen nog onderschatte, is hoe moeilijk het is geworden om het volledige overzicht van alle regels te houden. Dat geldt voor uitvoering, beleid én politiek. Daardoor wordt het steeds uitdagender om het systeem als geheel in samenhang te blijven sturen. Zijn we dan nog wel in regie van het systeem?’

Die conclusie is niet nieuw, maar wel verontrustend: ‘Juist omdat we voor sommige regelingen veel verantwoordelijkheid bij burgers hebben gelegd, is het belangrijk om voortdurend te kijken hoe we het eenvoudiger kunnen maken.’ 

‘Het systeem kent maar beperkt prikkels en mechanismen om zichzelf te vereenvoudigen of bij te sturen’

Ze vergelijkt het stelsel van wetten en regels met een verouderd IT-systeem: ‘Elke keer wordt er een uitzondering of regel toegevoegd, maar op een gegeven moment loop je tegen grenzen aan van wat nog werkbaar is en draaien we onszelf vast. Om weer robuust te worden, moet je terug naar de kern: pijnlijke keuzes maken, investeren in vereenvoudiging, zodat het systeem weer toekomstbestendig wordt. Maar het systeem kent maar beperkt prikkels en mechanismen om zichzelf te vereenvoudigen of bij te sturen.’

En ze vervolgt: ‘In het bedrijfsleven dwingt de concurrentie je natuurlijk om regelmatig te veranderen. Bij de overheid is die noodzaak minder direct voelbaar. Juist daarom vraagt vernieuwing om bewuste aandacht en organisatie.’

Ontbrekende veranderinfrastructuur

Als DG Werk aan Uitvoering zette Christa sterk in op kleine veranderingen op meerdere plekken tegelijk. ‘Ik vertrouw er nog steeds op dat de beweging op gang komt door het allemaal nét iets anders te doen. Ik geloof niet in een big bang. Maar wat ik bij mijn start niet had voorzien, is hoe beperkt de veranderinfrastructuur binnen de overheid ontwikkeld is. We hebben geen vocabulaire om over verandering te praten: er is geen veranderfilosofie, er zijn geen veranderrollen gedefinieerd en expertise op het gebied van organisatieverandering is niet altijd vanzelfsprekend aanwezig. Dat hele gedachtegoed van een doel stellen, monitoren en interveniëren om de gewenste verandering te ondersteunen en realiseren is nog beperkt ontwikkeld.’

‘We hebben geen vocabulaire om over verandering te praten.’

Duale sturing en zelfcensuur

In haar afscheidsspeech benoemde Christa een aantal onderliggende patronen die debet aan zijn aan de beperkte veranderkracht: ‘Allereerst leven we bij papier en hopen we soms dat de praktijk snel mee verandert. Terwijl het juist gaat om gedrag. Bovendien volgen we nauw de protocollen, wat ons risicomijdend maakt en waardoor de bedoeling soms uit het oog wordt verloren: namelijk het verschil maken voor mensen in de samenleving.’

Ook de cultuur van duale sturing houdt verandering tegen, legt ze uit: ‘Aan de ene kant is er een politicus die zegt wat ie wil, aan de andere kant de ambtelijke lijn die beoordeelt. Het is op z’n minst verwarrend en in de meest cynische variant kan het in de praktijk een excuus worden om lastige keuzes voor je uit te schuiven.’

Als verantwoordelijk bestuurder zag Christa ook bij het programma Vereenvoudiging Inkomensondersteuning voor mensen (VIM) dat zelfcensuur op de loer ligt: ‘We bedenken van tevoren allerlei redenen waarom iets risicovol is en toch niet zal landen. In plaats van de optie gewoon op tafel te leggen, daar samen het gesprek over te voeren en de ander te laten zeggen wat hij wil. Het zou zo mooi zijn als we dat omdraaiden: bedenk eerst waarom iets wél zou kunnen werken. En laat vervolgens de politiek bepalen wat politiek haalbaar is. ‘

Geen gouden pennetje 

Verandering begint wanneer de top zich expliciet uitspreekt, pleit Christa. Maar dan zonder ‘gouden pennetje’. Die uitdrukking gebruikt ze voor de ambtelijke kunst om dingen zo op te schrijven dat verschillende lezers er hun eigen interpretatie aan kunnen geven. Dodelijk voor echte verandering. Voor verandering helpt het juist om duidelijk te zijn over wat je bedoelt, wat je wilt bereiken en welke keuzes daarbij horen. 

‘Je bent als beleidsmaker toch nieuwsgierig naar de uitvoerbaarheid van je beleid?’

Bovendien pleit ze ervoor dat ambtenaren gedurende hun loopbaan ervaring opdoen in zowel beleid als uitvoering of bij gemeenten én rijksorganisaties. Het Beleidskompas beschouwt ze als ‘minimum-hygiënemateriaal’: ‘Je bent als beleidsmaker toch nieuwsgierig naar de uitvoerbaarheid van je beleid?’

De overheid moet dus verandercompetenties opbouwen. Dat betekent helder zijn over wat je wil bereiken en daar consequenties aan verbinden, maar vooral ook ruimte maken om het te leren. Als voorbeeld neemt Christa het Beleidskompas: ‘Zeg bijvoorbeeld: over twee jaar kent 80% van de beleidsmedewerkers het Beleidskompas en hebben evenveel mensen de opleiding gedaan. Monitor dat doel en stuur bij als je halverwege de tijd maar 10% hebt gehaald. Niet vanuit veroordeling maar vanuit leren. Al het nieuwe is immers moeilijk. We hebben allemaal leren lopen door te vallen.’

En dan is er nog een les die ze zichzelf aanrekent. ‘Ik heb me de eerste jaren veel te veel eigenaar gevoeld van de beweging. Hoe meer ik dat naar me toe trok, hoe minder de echte eigenaren vanuit de lijn het voelden. Iemand kan vanuit de zijlijn iets roepen, maar het wordt pas anders wanneer jouw DG of SG het ook werkelijk zegt en je helpt. Dat had ik eerder anders moeten doen.’

Zelf de sleutel in handen

Ze ziet ook positieve ontwikkelingen in de beweging. Christa: ‘Er is nu een ambtelijke commissie waar uitvoering, beleid en opdrachtgevers samen over publieke dienstverlening spreken. Weliswaar nog wat vrijblijvend, maar de plek bestaat. Er ligt een Vereenvoudigingswet, die staat expliciet in het coalitieakkoord. En het gesprek met de politiek verandert van karakter: het is meer gericht op co-creatie.’

‘Het gesprek met de politiek verandert van karakter: het is meer gericht op co-creatie.’

De Staat van de Uitvoering speelt een belangrijke rol als onafhankelijke spiegel, vindt Christa: ‘In de Staat wordt heel expliciet aangekaart waar de schoen wringt. Het is de onversneden boodschap vanuit de uitvoering, zonder politiek filter. Juist die praktijkervaring maakt de publicatie waardevol.’ De kritische geluiden dat het elk jaar min of meer dezelfde boodschap is, weerlegt ze direct. ‘Dat is niet iets wat de Staat zich moet aantrekken. Het laat vooral zien hoe hardnekkig sommige vraagstukken zijn, daarin is de overheid aan zet. Wat mij betreft gaan we door tot het is opgelost.’

Over de publicatie voor 2026 zegt ze: ‘Het zou mooi zijn als we op een bepaalde manier met de Staat kunnen triggeren dat er niet alleen heel veel urgentie is om dingen te veranderen, maar dat je ook voelt dat je daar zelf een hele belangrijke sleutel in handen hebt.’

Kantelpunt

‘We zitten op een soort kantelpunt,’ meent Christa. ‘Dat punt heeft voor mij heel erg te maken met: kunnen we voorbij die vrijblijvendheid gaan: Hoe zetten we de stap van bewustwording naar daadwerkelijk handelen?’ Het is om die reden dat ze ervan overtuigd is dat Werk aan Uitvoering beter op zijn plek is binnen het ministerie van BZK. ‘Daarmee zijn de randvoorwaarden om succesvol te zijn beter in te vullen. Daar kan beleid gemaakt worden. Daar is een staatssecretaris die er met een politieke opdracht een boost aan kan geven.’ 

Haar vertrekmoment is een bewuste keuze. ‘Dit is niet een rol die je tien jaar kan doen. Er gaat heel veel energie in zitten om beweging te krijgen in een systeem met sterke bestaande patronen. Dat heb ik in de praktijk ook ervaren. En ik wilde stoppen op een moment waarop het energie geeft aan de beweging. Soms doet een wisseling van rol ook iets met de dynamiek. Dit voelde voor mij als het juiste moment.’

Ze lacht: ‘Hopelijk is dat op zichzelf ook een interventie die bijdraagt.’