“We moeten ervoor zorgen dat onze helden – de ambtelijke leiders – goed geëquipeerd zijn om in deze context te gedijen: het volbrengen van veranderingen in de uitvoering.” Dat zijn de woorden van adviseur en manager Ray Bodok. Deze week geeft hij in de column ‘In alle Staten’ zijn reactie op de Staat van de Uitvoering.
Ray Bodok is zelfstandig adviseur en manager. Hij houdt zich in het publieke domein met name bezig met strategische en politiek-bestuurlijke vraagstukken voor de rijksoverheid, provincies en gemeenten en in het buitenland.
“Het zijn vooral de ambtelijke leiders van gemeenten die chocola moeten maken van de tegenstrijdige ambities en beleid vanuit alle bestuurslagen.”
“De rol die de gemeente in de uitvoering van overheidsbeleid speelt blijft tot nu toe in de Staat van de Uitvoering onderbelicht. Dit geldt ook voor de rol van de functionaris die de politieke en maatschappelijke complexiteit moet vertalen naar deugdelijke uitvoering: de ambtelijke leider van de gemeente. Die moeten we goed equiperen en wel meteen. De “sense of urgency” moet voelbaar worden.
Voordat de kolos van de Rijksoverheid haar koers effectief heeft bijgesteld, zijn we jaren verder. De realiteit is dat de overheid nu al moet omgaan met nieuwe beleidsambities, demografische en socio-culturele veranderingen en technologische ontwikkelingen. De overheid heeft nu al te maken met een afname in vertrouwen in publieke instellingen en tegelijk ook hoge verwachtingen van dezelfde instellingen. Terecht dringen de Nationale Ombudsman, de Algemene Rekenkamer en de Raad van State al jaren aan op veranderingen, om meer ruimte te creëren voor de menselijke maat. De overheid voelt dus nu al veranderdruk om burgers goed te kunnen bedienen. Daarom moet de overheid nu al concrete handelingsperspectieven hebben om in de uitvoering de nodige veranderingen vorm te geven: in het hier en nu moeten we verlichting realiseren voor de situatie van de burger.
Uitvoering door het Rijk krijgt de aandacht, maar ook op gemeentelijk niveau is het raak. Aangezien de uitvoering van nationaal beleid een dominante activiteit van gemeenten is geworden, kan het Rijk niet haar handen wassen in onschuld. Ook wetgeving en rijksbeleid dat niet direct uitvoering van de gemeenten vergt, kan negatief uitpakken voor gemeenten. Een voorbeeld: het Rijk voert statiegeld op blikjes in en de gemeenten zitten met de opengebroken afvalbakken. Decentralisaties hebben voor grote problemen gezorgd: het Gemeentefonds is de afgelopen jaren niet evenredig gegroeid met de inflatie en het volume en de kosten van de taken die daarvoor moeten worden uitgevoerd. Volgens de Vereniging van Nederlandse Gemeenten is de grens van uitvoerbaarheid nu al bereikt. En dat is zonder rekening te houden met het ravijnjaar, dat ons met rasse schreden nadert. Dit gaat burgers hard raken, aangezien de gemeente voor hen het meest nabije besluitvormingsorgaan is. Ik zou daarom pleiten voor een prominentere plek voor de gemeente in de Staat van de Uitvoering.
Op alle overheidslagen ervaren ambtelijke leiders druk, maar het zijn vooral de ambtelijke leiders van gemeenten die chocola moeten maken van de tegenstrijdige ambities en beleid vanuit alle bestuurslagen. Ook hebben ze te maken met nieuwe taken, beperking van de beleidsvrijheid en beschikbare middelen, naast de uiteenlopende en toenemende wensen vanuit de maatschappij. Ambtelijke leiders van gemeentelijke uitvoeringsorganisaties moeten dus veranderingen leiden in ongunstige omstandigheden. En veranderen is moeilijk: 70% van organisatieveranderingen in het algemeen faalt, met het gedrag van leiders als belangrijke oorzaak. We moeten ervoor zorgen dat onze helden – de ambtelijke leiders – goed geëquipeerd zijn om in deze context te gedijen: het volbrengen van veranderingen in de uitvoering. Ze staan nu al onder druk om het verschil te maken om het burgerlijk leed te verzachten. Kinderen die nu op de jeugdzorg rekenen, kunnen niet wachten totdat ze volwassen zijn. En de volwassenen niet tot dat ze bejaard zijn…
Dan rijst de vraag: wat maakt dat ambtelijke leiders organisatieveranderingen kunnen implementeren in gemeentelijke organisaties met een uitvoerende taak?
Om een antwoord te krijgen, heb ik een jaar lang – als onderdeel van mijn Executive MBA aan Nyenrode Business Universiteit – in de gemeente Amsterdam onderzoek verricht. Het resultaat: het Koorddansmodel voor ambtelijk leiderschap in verandertrajecten. De kern is dat leiders in deze context van druk continu moeten balanceren tussen drie hoofdrollen: bepalen, dienen en beschermen. Het balanceren blijft nodig totdat de verandering is voltooid.
Als je aan mij vraagt op welke hoofdrol het accent de komende tijd vooral moet liggen, dan zeg ik: het beschermen, zonder het belang van het balanceren uit het oog te verliezen. Denk aan het tonen van ruggengraat, het lobbyen, of het up-to-date houden van beelden over de weerbarstige uitvoeringspraktijk. Niet alleen bij de politiek, maar ook bij beleidsambtenaren. Leiders van uitvoeringsorganisaties moeten niet te bescheiden zijn en hun positie opeisen. Stap in de arena!”
Ray Bodok
Benieuwd naar meer over het Koorddansmodel? Lees hier de managementsamenvatting.
Ben je werkzaam als adviseur of bestuurder binnen beleid of uitvoering? En wil je meer weten of denk je graag mee over (onderwerpen uit) de Staat van de Uitvoering? Volg onze activiteiten en praat mee op LinkedIn!
