Vrijwel alle aanwezigen bij de Staatpraat vinden dat de weg naar een toekomstbestendige publieke dienstverlening te langzaam gaat. De uitslag van de Mentimeter bevestigt daarmee de titel van het event: de status quo moet worden doorbroken. Gelukkig klinken er tijdens de bijeenkomst op 24 maart in Nieuwspoort ook positieve geluiden die houvast bieden voor de transitie.
25 maart 2026
Sprong nodig om de status quo te doorbreken
Ruim 150 gasten zijn aanwezig bij de Staatpraat. Vooral uit de uitvoering, maar ook vertegenwoordigers van beleid en enkele (oud-)politici zitten in de zaal. Dagvoorzitter Tom Jessen opent met een vraag aan de zaal: wat hebben deelnemers gedaan na het lezen van de Special uit 2025 met inspiratie uit de toekomst? Een aanwezige van DUO vertelt dat het rapport een belangrijk signaal gaf en richting bood om klantgerichter te werken. De Staat van de Uitvoering wil in 2026 nog concreter handelingsperspectief bieden.
Haagse achtertuintjes
De roep om een proactieve en meer mensgerichte overheid klinkt duidelijk door. Stuurgroeplid Esther Pijs wijst erop dat het nieuwe regeerakkoord weliswaar meer aandacht en erkenning heeft voor de uitvoering, maar dat die ambitie ook een spanningsveld blootlegt in de wisselwerking tussen beleid en uitvoering. ‘Departementen stellen zich nog te weinig open voor hoe beleid in de praktijk uitwerkt,’ meent Pijs.
Daarnaast benoemt ze een typisch ‘Haags dingetje’: het denken in ‘achtertuintjes’, waarbij departementen hun eigen domein afbakenen en bewaken, in plaats van over grenzen heen samen te werken. Juist dat laatste is nodig om tot betere oplossingen te komen.
‘Radicale verantwoordelijkheid’
Keynote spreker Daniël Wolfs, veranderkundige, gaat in op wat nodig is om echte verandering te realiseren. Volgens hem werken ‘window dressing’ en ‘quick fixes’ niet, en strikt binnen de lijntjes kleuren onvoldoende. ‘Verandering vraagt juist om ruimte; om te experimenteren, te leren en nieuwe wegen te verkennen.’
Het doorbreken van de status quo vereist wat hij ‘radicale verantwoordelijkheid’ noemt: ‘In elke handeling, iedere keuze en elke gedraging moet je bepalen of je klakkeloos het verleden herhaalt of bewust aan verandering werkt.’
Wolfs bespreekt de zeven vormen van inconsistenties in veranderingen die zijn collega Arend Ardon noemt in zijn boek ‘Ontketen vernieuwing! – blokkades wegnemen en beweging creëren’. Na het lezen van de Staat Special 2025 ziet hij er drie met name terug in de overheid:
- Vernieuwing via oude structuren – verandering stagneert doordat bestaande patronen blijven bestaan.
- Verantwoordelijkheid stimuleren met top-down plannen – echte verantwoordelijkheid ontstaat niet door grote plannen, maar door de uitvoering meer ruimte en eigenaarschap te geven.
- Bewegen zonder verrassingen – de reflex is vaak om verrassingen te vermijden, terwijl juist ruimte voor het onverwachte nodig is om vooruitgang te boeken.
Wolfs benadrukt dat echte verandering niet ontstaat door plannen, maar door voortdurend de dialoog aan te gaan en handelingsperspectief te creëren. Belangrijk is om bewust uitzonderingen toe te staan, verantwoordelijkheid te geven in woorden én in ruimte, en onzekerheid te accepteren als onderdeel van vernieuwing.
‘Verandering vraagt een ‘leap of faith’: een sprong maken terwijl je nog niet weet hoe het uitpakt,’ zegt hij. Hoe groter het verschil met het bestaande, hoe groter de sprong, maar ook kleine stappen zijn waardevol. Zo wordt het mogelijk om bestaande patronen te doorbreken, ruimte te creëren voor experimenten en daadwerkelijk te veranderen.
Traag als een slak
‘Wij wilden springen’, neemt Yvonne Wijnands het stokje over. ‘Als je ergens de status quo moet doorbreken is dat wel in de inkomensondersteuning. “Daar moet een programma op”, vond het vorige kabinet,’ zo vertelt ze over haar start als programmadirecteur van Vereenvoudiging inkomensondersteuning voor Mensen (VIM).
Het programma startte voortvarend. De opgave was duidelijk: de status quo doorbreken op de lange termijn, maar tegelijkertijd ook de problemen van vandaag aanpakken. Zes concrete knelpunten kwamen eenvoudig langs alle gremia en door de Kamer. Toch keerde het tij: het kabinet viel. Hoewel Carola Schouten zich nog inspande om voortgang te houden, ging er uiteindelijk niets concreets naar de Kamer.
Wijnands noemt een lichtpuntje: er wordt gewerkt aan het oplossen van één knelpunt. Door een concreet voorbeeld te schetsen van Yusef, die ziek werd terwijl hij werkte voor een uitzendbureau, werd duidelijk hoe ingewikkeld de keten van instanties is en Yusef in de problemen kwam door nabetalingen. De wet wordt aangepast om die nabetalingen te voorkomen, waardoor jaarlijks duizenden mensen direct geholpen worden. Toch verloopt het proces langzaam: ‘Traag als een slak door de stroop bij 10 graden vorst,’ aldus Wijnands.
VIM toont beperkte realisatiekracht overheid
Vanuit de Auditdienst Rijk werd auditmanager Vincent van der Ploeg gevraagd om programma VIM te evalueren: wat zijn de lessen die je uit VIM kan trekken? Wat kan de overheid leren over opgavegericht werken over departementen heen?
Zijn conclusie is scherp: ‘VIM moest het leven van mensen eenvoudiger maken, maar zij hebben er helemaal niets, niks, nada van gemerkt.’ Volgens Van der Ploeg komt dat door de beperkte realisatiekracht van de rijksoverheid. In zijn presentatie noemt hij verschillende oorzaken: complexiteit die verlammend werkt, mandaat en bevoegdheden gedoe, ambtelijke zelfcensuur (“het mag niet van de AVG”), competentiestrijd, consensusdrang en een afwachtende houding richting de politiek.
Realisatiekracht vraagt een andere basishouding: kijk wat wél kan, ontdek wat werkt, pak de regie en organiseer actief. ‘De wal keert het schip,’ is de gedachte, maar wat doe je als de politiek niet kiest? Van der Ploeg stelt dat je van de topleiding van departementen mag verwachten dat zij de stabiliteit bewaren. Hij besluit zijn verhaal met enkele prikkelende kreten. Zo pleit hij ervoor dat beleidsmakers voortaan in opdracht van de publieke dienstverleners werken: ‘Zij weten immers wat er echt speelt.’ En waarom moet nieuwe wetgeving vier jaar duren? Het gaat te langzaam en moet veel meer bewegen.
Juristen pleiten voor automatische toekenning toeslagen
En dan is het tijd voor een aantal praktijkvoorbeelden waar de beweging tastbaar is. Menno Spaan van Haagse Beek vertelt over hoe hij namens de Staat van de Uitvoering een groep juristen meenam naar België om te zien hoe automatische toekenning van toeslagen werkt. In Nederland moeten juist de kwetsbaarste inwoners vaak de meest complexe bureaucratische vaardigheden hebben om regelingen te krijgen. Ze haken af omdat ze de taal niet volledig beheersen, de weg niet kennen, bang zijn voor terugvorderingen of gewoon niet weten dat regelingen bestaan, terwijl zij die het hardst nodig hebben.
In België gebeurt het anders: toeslagen worden automatisch toegekend op basis van reeds bekende gegevens. Inwoners hoeven geen aanvraag te doen en lopen nooit het risico op terugvordering. Door dit systeem bereikt de regeling iedereen en kunnen andere regelingen worden afgeschaft, wat tijd bespaart en mensen beter helpt.
Het Nederlandse team heeft onderzocht hoe zo’n systeem hier kan worden ingevoerd. Hun bevindingen staan in het rapport Automatische toekenning van rechten: van ambitie naar realisatie.
Hinke Steendam was een van de juristen die deelnam aan het werkbezoek. Met een kompas in de hand schetst ze de vier windrichtingen die zij als senior jurist bij RvIG hanteert om tot automatische toekenning te komen:
- Inspiratie: geen vrees voor de AVG, maar kijken naar de AVG-mogelijkheden.
- Databouwstenen: combineer duidelijke regels met data en techniek (bepaal eerst wat je wilt bereiken en vertaal dat naar beslisregels en concrete informatie voor beslissers).
- Snel bijsturen: reageer direct als het sociale recht van burgers verandert, om onzekerheid en terugvorderingen te voorkomen.
Draagvlak en energie: werk vanuit waar mensen gemotiveerd zijn en wacht niet op een perfect plaatje; doe het samen met wie het echt wil realiseren.
Succesfactoren bij Clustering Rijksincasso
En dan is het tijd voor het laatste voorbeeld. In vlot tempo neemt Sianne van Rhee, programmamanager Clustering Rijksincasso de zaal mee in vier succesfactoren van het programma, waar CJIB vanuit ‘het hoge noorden’ de coördinatie in heeft.
Eerst schetst ze de context: In Nederland hebben twee miljoen mensen een betaalachterstand bij de overheid, bijna een half miljoen bij twee of meer organisaties. De processen zijn ingericht vanuit het perspectief van de organisaties, niet van de burger. Dat wil de aanpak van Clustering Rijksincasso doorbreken. Het doel is duidelijk: overzicht bieden, vorderen waar wettelijk nodig, maar voorkomen dat mensen in schuldenproblematiek belanden.
Het team pakt daarvoor twee concrete dingen aan: Mijn betaaloverzicht, waar burgers in één overzicht al hun vorderingen bij de overheid zien, en de gezamenlijke betalingsregeling, waarmee mensen één regeling kunnen treffen bij de overheid. Die laatste is al live voor enkele partijen.
De vier succesfactoren:
- Ontwerpen vanuit de burger, oftewel echt de straat op gaan voor gebruikersonderzoek en processen net zo gebruiksvriendelijk maken als Netflix.
- Privacy en veiligheid voorop: gegevens blijven bij de bron; informatie wordt niet centraal of door derden opgeslagen of verwerkt.
- Iteratief ontwikkelen: klein beginnen, leren en stap voor stap uitbreiden.
- Governance die samenwerking mogelijk maakt.
‘Governance is favoriete onderwerp binnen de overheid’ merkt Sianne licht cynisch op, terwijl ze de ‘kerstboom’ laat zien die is opgetuigd. Tegelijk schetst ze dat duidelijkheid over verantwoordelijkheden en het meervoudig opdrachtgeverschap zeker tot de succesfactoren behoort. ‘Het vraagt ontzettend veel overleg, maar het werkt voor ons’.
Ook heeft ze aandacht voor de uitdagingen. ‘De praktijk is weerbarstig: je moet ook gewoon echt geduld hebben in deze wereld.’
Meedenken over handelingsperspectief
Na een korte reflectie en enkele Mentimeter-vragen sluit Tom Jessen de Staatpraat af samen met Diana Starmans, lid van de stuurgroep van de Staat van de Uitvoering.
Starmans schetst hoe enkele boodschappen van de Staat van de Uitvoering al jarenlang terugkomen: vereenvoudiging en gegevensdeling. ‘Het blijft lastig en vraagt hard werken om de manier van werken te veranderen. We blijven vanuit de Staat doorgaan met het neerzetten van concrete voorbeelden en bekijken wat daarbij helpt.’
De vraag die de stuurgroep vaak krijgt: wanneer keert de wal het schip? Starmans: ‘We hebben al bijna tien jaar te maken met de toeslagaffaire, voelen de druk op de publieke dienstverlening en weten dat verandering tijd kost. De vraag is: hebben we met elkaar dezelfde stip op de horizon, voelen we dezelfde urgentie en hebben we daadwerkelijk handelingsperspectief?”
Starmans licht toe dat de Staat van de Uitvoering dat handelingsperspectief wil schetsen via drie sporen. Ze roept iedereen van harte op om mee te denken, bijvoorbeeld via deelname aan een StaatPanel, waarbij periodiek vragen in de mail worden gesteld, of door actief mee te denken in één van de sporen.
Draag bij
Hier vind je het formulier waarin je kunt laten weten hoe je bijdraagt aan de Staat van de Uitvoering 2026.
We nodigen iedereen van harte uit om sprongen te zetten in de transitie naar een toekomstbestendige overheid en bedanken je hartelijk voor je bijdrage aan de Staatpraat!
